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IT部门的定位永远记住IT是加速器

发布时间:2020-07-21 18:15:25 阅读: 来源:台笔厂家

摘要:虽然业界谈的震天价响,但是钟学悌始终恪守分际,不让外界的纷纷扰扰,影响他做正确的判断,而日盛金控的IT策略,也始终坚持走自己认为最对的路。

关键词:日盛金控CIOI

IT部门的定位:“永远记住IT是加速器。”日盛金控信息长钟学悌认为“从A到A+”这本书写得非常好,信息部门最清楚什么工具可以帮助业务,是很棒的加速器,但IT不会、也不该来决定一家公司的方向。

IT不该过度膨胀

钟学悌指出,网络(.com)的时代来临,造成IT人员过度自我膨胀,但事实上IT人员熟悉的还是IT、是机器,真的了解客户和业务走向的始终是业管人员。

所以他认为IT可以扮演管理单位和支持单位,但始终都是支持、服务的角色。任何一个组织,若是没有客户,就没有存在的必要。当担任支持单位的任务时,信息部门要能了解业务单位就是IT的客户,所以IT要帮客户设计出最佳的组织、流程,让业务可以有效率且确实的执行任务。

IT供应链策略

而担任管理单位的任务,则是要站在IT价值的角度上来看,要在速度、成本、质量三个必须有所取舍的互斥因素下,做出正确的IT供应链策略,管理提供信息服务的IT厂商。

钟学悌认为在很多时候,回到原始定义来看,会有助思考,面对IT供应链策略时也不例外。要如何才能速度快、成本低、质量高?这三个互斥因素不会因为采用什么解决方案而抚平缺点,只能利用架构性的改变,例如牺牲短期成本,追求长期成本,让IT人员聚焦,速度就会快、因为技术专攻,质量就会提高,也因为熟悉度高,一天就可以完成别人三天工作量,让成本因而降低。

自1996年开始,台湾证券业开始出现网络下单,过往以主机为中心的时代已无法负荷金融业的需求,慢慢出现变化。甚至选用主机系统不再代表其他软、硬件也要配合购买,选择变多,IT供应链策略也跟着出现。

所以当时在多数金融业都使用IBM UNIX系统的状况下,日盛金控却大胆选用Windows平台。因为他们认为,在以主机为中心的时代,确实是IBM的天下,但是当以网络为中心、以数据为中心的时代出现后,市场势力一定会重新洗牌。

因此钟学悌思考,已有许多证券业者选择UNIX平台,所以他不认为在这个时机选用UNIX还会有机会赢别人,所以他缜密思考,在UNIX平台后,哪一个平台会是主流?

观察当时几家公司的成长矩阵图,他发现,UNIX和微软的成长率都很高,但UNIX是相对IBM主机市占率高所得出的结果,若是走向以网络为中心的时代,应该要放掉所有以大型主机为中心的考虑,转而以成长率作推测,所以日盛最后决定采用以微软产品为主的系统。

观察趋势 做出正确决策

虽然当时微软的地位已无可撼动,但微软当时的服务器是3.1版,这项选择是一个风险不小的赌注。不过钟学悌说:“在我的观念里,成长率决定了方向,可是绝对不能让风险来决定方向。有的人会因风险改变,可是在我的观念里,风险应该是让你投资的,所以我要做的是去投资那些抚平风险的计划。”

勇于挑战风险,是因为钟学悌有他平安战胜风险的一套准则。所谓的投资风险不是有勇无谋的盲目投入,而要懂得观察趋势。他认为“有些东西华尔街会告诉你答案”。

又如,当日盛要选择储存设备时他就开始观察,当时EMC光凭经营储存设备,不仅能在华尔街挂牌上市,市值还一度压过IBM。这让他注意到另一条新的IT供应链要诞生。

[page] 他指出彼德杜拉克在谈信息时提到,这是一个从作业正确性走向行动正确性的时代,行动正确性就是决策、就是数据分析,所以在观念上一定有行动正确性;当市场上各行各业都在营销客户关系管理系统(CRM);在技术面上大家都在谈资料仓储;在硬件上则推出储存设备时,这些应用系统全都以数据分析为主。“当一个东西在很多地方同时出现征兆,就不会是一个短期流行,一定是趋势”钟学悌说,这让他更加确定了以资料为中心的时代已经到来。

除了观察趋势,在选择委外信息厂商时,他也有一套标准。以日盛来说,在应用软件所订的IT供应链中,会将跟商业竞争无关的操作系统委外,如人事会计系统、公文系统等。不过这些系统虽然和商业竞争无关,一旦出问题却会严重影响公司运作。所以系统委外最害怕遇到的问题,就是IT厂商和企业没有相同的价值观,如有些委外厂商规模太大,却不以该项产品为主要业务,所以钟学悌在选择时,公文系统委外一定会找以公文系统作为主要收入的厂商,其他如会计系统委外也有相同的考虑。如此一来,就算这家公司经营出现问题,也不会先截掉这条产品线,也就是说,只要那家公司想要存活,这条产品线就一定会存在。而且只要选择的产品是对的,就算这家公司被并购,产品线依然会被留下。

恪守纪律 谨慎谈创新

除了对供应链策略有一番研究,钟学悌对IT创新也有一套自己的见解。他认为在每家公司中都会有创新和纪律两个面向。而这两个面向一个是求变化、一个则是求稳定,正好相反,所以在企业内思考两者的单位应该也不同。如创新虽然重要,但应该摆在上层,这项议题应该让业务去谈;而IT的创新不会变化太快,因为研究时要在内部先做实验,在新的供应链产生之前,生产线外都要维持纪律,所以信息部门应该只在底层的IT供应链谈创新。

在钟学悌看来,主要就是要抓住一个重点原则:清楚自己的身分,信息单位不是一家IT业者,而是企业内的信息部门,所以不能毫无方向和限制的去做研发,更不能让研发成本压过其他成本。

“当一个金控公司的I T部门比普通的IT公司还大。其实是很危险的事”钟学悌说。

对IT人员来说,喜欢谈创新、希望公司提供大量资源都是很正常的事,但IT如果把自己当成企业的方向将是很可怕的,甚至有拖垮公司的危险。因为市场上能创新的产品太多了,但是创新的成本需要多少?能达到多少经济规模?一个创新的点子若是从IT产生,就不容易得到业务单位的共识,而没人帮忙推动就做不出经济规模,最后往往会因创新成本过大形成悲剧,这些才是重要的问题关键。

钟学悌说:“全台湾金融业的悲剧在哪里?不就是在大家都做同样的事吗?一家创新全部复制,最后进入价格竞争,每一家都没有规模经济,结果就是全军覆没。”

业务关系部扮演关键角色

他认为:“IT部门应该思考的不是业务部门知不知道IT能帮他做什么,而是业务部门要做的事IT能不能做到?"

钟学悌表示,在供应链策略中,最重要的就是三军未行,粮草先行,在打仗时主战将军未到,后勤能不能先到呢?

若是今天信息部门能先了解公司定位,知道公司未来会往海外发展,在决定供应链策略时就会知道两大重要主流系统:帐务系统、会计系统应该选择国际化厂商,而暂时不考虑短期成本高的问题,如此一来等到公司真正到海外拓点时,供应链就可在当地组装,业务也能快速顺利进行。

信息、业务部门的密切合作对企业很重要,这时“业务关系部”就扮演一个关键角色。钟学悌表示,日盛金控是在2002年成立这个单位,业务关系部门主管由资深IT人员担任,他们会参与业务单位的内部营运会议、实时掌握业务方向和需求,加上业务关系经理深知技术的特性,就可在解决方案建议、厂商评选、项目运作等部份进行协助,可说是两者间的最佳桥梁。

主管不要当阻碍创新的杀手

除此之外,钟学悌这么多年来还有一点体认就是,主管永远是扮演阻碍创新的角色。因为后勤着重的是纪律,前线打仗的人才更了解什么是创新,而最后一个知道创新的人,永远都是主管。所以他认为创新往往是由下往上、由内而外带来的改革。所以钟学悌不会因为信息长的头衔而自我膨胀,在他看来,这些名词都只是一家公司为了生存、留住人才而创造的。他明白主管一个人看到的东西比不上底下这么多员工,先看到新技术的、有创新能力的会是他们,而担任主管应该要提醒自己,不要成为阻碍创新的杀手。

虽然业界谈的震天价响,但是钟学悌始终恪守分际,不让外界的纷纷扰扰,影响他做正确的判断,而日盛金控的IT策略,也始终坚持走自己认为最对的路。

责编:kaifangli

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